Teori Organisasi Umum
BAB VIII
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah
Teori Organisasi Umum 1
Disusun oleh:
Shifa Awaliyah (18113444)
2KA17
FAKULTAS ILMU KOMPUTER DAN TEKNOLOGI INFORMASI
JURUSAN SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS GUNADARMA
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Manajer senatiasa harus mengantisipasi
perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan
penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang..
KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN
Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan
internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan
organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan
dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan,
strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi
v Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :
o Kebudayaan
o Pendidikan
o Sosial
o Politik
o Ekonomi
o Teknologi
v Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :
o Kegiatan-kegiatan karyawan
o Tujuan organisasi
o Strategi dan kebijaksanaa
o Teknologi
CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah
konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan
(Planed Cange).
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di
mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila
peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan
terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis
mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi
inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila
keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk
menyesuaikan dengan perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana
penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi.
Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena
kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya
dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar
perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses
pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran
perubahan disebut sistem klien.
PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif
maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung
perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak
dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan
adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan
harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai
alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang
banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan :
1. Pendidikan dan komunikasi
Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini
mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan
alasan logis.
2. Partisipasi dan keterlibatan
Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial
dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan
Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka
yang terlibat dalam proses perubahan.
4. Negosiasi dan persetujuan
Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan
sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama
Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan
informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga
bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian
perancangan proses perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit
Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga
memindahkan ke ladang yang kering.
PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai
efektifitas organisasi. Pertama ada restribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi, kedua restribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat
pengembangan.
Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau
tekanan akan perubahan. Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan
produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para
anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak
luar sering digunakan, juga staff internal yang dipandang ahli serta dapat
dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak
penting.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan
masuk akal dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong
dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian
kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya
dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan
harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan
struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem
internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem
komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan
struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini
berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung
jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi
jabatan dan sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian
pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan
pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan
berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki
semangat dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan
memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk
meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya
perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur
organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para
anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak
kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural)
bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur
organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang
diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.
3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan
melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka,
sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI
Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan
organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses
pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya
organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya
tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan
penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset
kegiatan.
Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan
pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan
organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki
proses pembaharuan organisasi itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan
pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.
v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas
kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai
kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu
diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :
1. Latihan
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar
panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada
perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan
komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid
diseluruh organisasi.
2. Pengembangan tim
Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun
efektivitas tim.
3. Pengembangan antar kelompok
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk
memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
4. Penetapan tujuan organisasi
Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan
tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer
dan bawahan di seluruh organisasi.
5. Pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap
satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang
seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi
kegiatan.
6. Stabilitas
Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang
organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas
harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan
mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi
1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.
MANAJEMEN KONFLIK
Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota
organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau
aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau
pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah
salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ?
kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi
kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian
pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua
bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan
yang paling banyak. Jika dalam hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencari
usaha pihak lain dalam mencapai tujuannya maka terjadilah kompetisi, akan
tetapi apabila ada kemungkinan untuk mencampuri itu dan memang dilakukan
terjadilah konflik.
Sedang kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua tau lebih pihak yang bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama
berdampingan, lawan kerjasama adalah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama.
Manajemen konflik (pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus
berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan koperasi.
Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu
Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang
harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau
bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
Konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau
perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok
Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk
keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang
yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.
Adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu
negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk
baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya
yang tersedia secara lebih efisien.
Metode-Metode Pengelolaan Konflik
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan
pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan
semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi :
* Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
* Penyusunan kembali organisasi
* Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong
persaingan
* Pemilihan manajer-manajer yang tepat
* Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
2. Metode pengurangan konflik
Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik
dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak
berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan
tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan
kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.
3. Metode penyelesaian konflik
Metode ini dipusatkan pada tindakan para manejer yang dapat secara langsung
mempengaruhi pihak-pihak yang bertentangan.
Ada tiga metode yang sering digunakan, yaitu :
v Dominasi dan penekanan
Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara :
o Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik.
o Penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis.
o Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi
yang tegas.
o Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan
konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui
prosedur yang adil.
v Kompromi (Compromise)
Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling
berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi. Keputusan dicapai melalui
kompromi bukannya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam
frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk
menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaian yang
dapat membantu untuk tercapainya tujuan organisasi. Bentuk-bentuk kompromi
meliputi :
o Pemisahan (separation) dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan
sampai mereka menyetujui.
o Arbitrasi (perwasitan) dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak
yang ketiga.
o Kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepada peraturan
(resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis
yang berlaku dan membiarkan peraturan memutuskan penyelesaian konflik.
o Penyuapan (bribing) dimana salah satu pihak menerima beberapa kompensasi
sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik.
v Pemecahan masalah secara menyeluruh
Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi dimana
kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari
penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat diterima semua pihak. Hal ini
manajer perlu mendorong bawahannya agar bekerjasama untuk mencapai tujuan
bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha
penyelesaian integratif.
Ada tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu :
o Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari
pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan mencari kemenangan bagi masing-masing
pihak.
o Metode konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan
pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan kepemimpinan yang trampil
dan kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali
dapat ditemukan penyelesaian yang rasional.
o Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga menjadi metode
penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.
Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi.
Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar
manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional
organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan
bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada
perbedaan-perbedaan di antara keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan
informal.
Konflik lini dan staf
Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan
staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan
tugas mereka masing-masing secara efektif.
Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga
:
1. Staf melampaui wewenang
2. Staf tidak memberikan advis yang sehat
3. Staf menumpang keberhasilan lini
4. Staf mempunyai prespektif yang sempit
Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil
REFERENSI
Handoko, Hani T, Dr.MBA
dan Reksohadiprodjo Sukanto, Dr. M.Com.1996. Organisasi Perusahaan.
Edisi kedua Yogyakarta : BPFE
Amrine, Harold (1986). Manajemen
dan Organisasi Produksi . Jakarta: Penerbit Erlangga.
